Agiles Arbeiten für echte Veränderungen: Mit diesen 4 Learnings meistert ihr euren Changeprozess

Die Veränderungen in der Wirtschaftswelt sind real und so suchen immer mehr Unternehmen einen Weg hin zu mehr Vernetztheit, Lösungsorientiertheit und Agilität in Ihrer Organisation. Wenn Unternehmen starten wollen, nach agilen Prinzipien zu arbeiten, zeigen sich immer wieder ähnliche Hürden und Startschwierigkeiten. In diesem Artikel berichten wir von vier gängigen Fallstricken und geben euch konkrete Tipps, wie ihr diese mit erfolgreichem Change-Management überwindet.

Agiles Arbeiten: 4 Learnings aus dem Projektalltag

Scheitern gehört beim Change-Management einfach dazu. Eine allgemeingültige Schritt-für-Schritt-Anleitung gibt es einfach nicht. Schließlich hat jedes Unternehmen andere Voraussetzungen, Ressourcen für die Umsetzung des Prozesses und vor allem unterschiedliche Ziele, die am Ende erreicht werden sollen. Allerdings gibt es Hürden, denen sich fast jedes Unternehmen bewusst sein sollte und die mit dem richtigen Mindest frühzeitig aus dem Weg geräumt, wenn nicht sogar umgangen werden können. Mit diesen vier Learnings und konkreten Tipps solltet ihr einige Stolperfallen in eurem Change-Prozess einfach händeln können. Und solltet ihr doch einmal ins Straucheln geraten, gilt vor allem: weiter machen und das Ziel nicht aus den Augen verlieren.

Learning 1: Der Einsatz schlauer Tools bedeutet nicht, dass man Agil arbeitet

Inzwischen nutzt nahezu jedes Unternehmen ein Projektmanagementtool, ein umfangreiches Intranet und weitere Produktivitäts-Software, um die Zusammenarbeit der Projektteams möglichst reibungslos zu gestalten. Trotzdem ist oftmals der Wurm drin.

Obwohl ihr agile Methoden wie SCRUM mit all seinen Dailys und Reviews nutzt, stellt sich bei euch keine Routine ein?

Wie meine Mutter, eine sowjetische Ingenieurin immer zu sagen pflegt: die neueste Technologie in den Händen eines Laien, ist nicht mehr als ein Stück Eisen. Ebenso verhält es sich mit agilem Arbeiten!

Lasst euch nicht von euren Tasks oder Teams-Benachrichtigungen managen. Technische Lösungen sollen euren Workflow und den internen Austausch durch Transparenz verbessern. Aktiv werden müsst ihr aber selbst. Sucht keine Schuld bei Kolleginnen oder Kollegen, weil diese vergessen haben, im Ticket ein Due Date zu hinterlegen. Die Lernkurve ist bei jedem anders und gegenseitige Unterstützung bringt euch langfristig weiter, als verärgert zu reagieren.

Der beste Rat, den wir euch geben können, lautet: Redet miteinander. Profitiert vom gemeinsamen Austausch und lernt den produktiven Umgang miteinander zu managen. Diese Verhaltensweisen können euch dabei helfen:

• Achtet auf eure Formulierung bei kritischen Nachfragen.
• Bringt fachliche Anliegen auf den Punkt, ohne kurz angebunden zu wirken.
• Fragt euch, ob eure Anmerkung das Team dem gemeinsamen Ziel wirklich näherbringt.
• Sprecht an, wenn es Spannung im Team gibt und fragt eure Kolleginnen und Kollegen, warum sie gerade verärgert sind.
• Fragt nach, wenn etwas unklar ist und redet nicht um den heißen Brei herum. Traut euch auch mal zu sagen: »Ich weiß das nicht, da muss ich mich nochmal informieren.«

Im Gegensatz zu den genannten Beispielen sollte der Umgang mit der Software per se also wirklich ein Kinderspiel sein.

Ein produktives Miteinander aktiv zu üben ist für das gesamte Team, vor allem aber für das Management, egal ob Product Owner, Teamlead oder Geschäftsführung entscheidend, um Projektziele gemeinsam zu erreichen.

Erinnert euch und die Personen in eurem Team regelmäßig daran, dass ein Kulturwandel nicht über Nacht geschieht. Dies bedarf viel persönlichem Einsatz, Übung und einer offenen Fehlerkultur. Übrigens: Es ist völlig menschlich und verständlich, auch im Arbeitskontext mal genervt oder gereizt zu reagieren. Solange ihr euer Verhalten fachlich rechtfertigt und euer Problem offen verbalisiert, könnt ihr im Team gemeinsam nach einer Lösung suchen.

Seid ihr dennoch der Meinung, dass die Umsetzung einer Aufgabe oder gar eines ganzen Prozesses an einer einzelnen Person oder dem bestehenden System scheitern, dann solltet ihr euch den ersten Satz des agilen Manifests noch einmal vor Augen halten: »Wir schätzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge.«

Learning 2: Intransparenz – ein echter Liebestöter

Intransparenz im Change-Management kann ein echter Liebestöter sein. Wenn ihr nicht das gesamte Unternehmen von Beginn an abholt, kann das Unzufriedenheit stiften und im Worst Case dazu führen, dass Mitarbeitende euer Unternehmen verlassen.

Menschen immer wieder mit Entscheidungen und Maßnahmen zu überraschen oder sogar zu überrumpeln ist also schlichtweg keine gute Idee.

Mit jeder vertanen Chance, euer Anliegen in eurem Unternehmen »gut zu verkaufen«, steigt der Kraftaufwand, den ihr hinterher investieren müsst, um eure Kolleginnen und Kollegen von eurer Idee zu begeistern und ihr Vertrauen zu erhalten. Und mal ganz direkt gesprochen: Wer freut sich schon über eine Termineinladung zu einem Projekt, zu dem man zuvor gar keine Infos erhalten hat?

Plant ihr in eurem Unternehmen also eine Veränderung, kommuniziert euer Change-Vorhaben so früh und so transparent wie möglich an eure Mitarbeitenden. Zu Beginn des Projektes lieber zu oft als zu selten.

Jede und jeder von euch kann dies ohne Expertise beispielsweise mit einfachen Rundmails tun, solange ihr noch kein konkretes Kommunikationskonzept erarbeitet habt. Viele Unternehmen sind unsicher, wie sie mit ihren Mitarbeitenden kommunizieren sollen und kommunizieren dann leider gar nicht oder erst in letzter Sekunde. Um einfach anzufangen, beantwortet zunächst immer die fünf W-Fragen:

• Was tun wir?
• Warum tun wir das?
• Wer tut das?
• Wann tun wir das?
• Wo tun wir das?

Ihr werdet mit der Zeit euren Stil finden und eigenen Guidelines für eure Unternehmenskommunikation entwickeln. Wählt in jedem Fall eine einfache und prägnante Sprache, egal ob ihr schriftlich oder direkt kommuniziert. Schreckt eure Mitarbeitende nicht mit Buzzwords und Managementsprache ab. Ihr werdet niemanden beeindrucken und höchstwahrscheinlich nur wenige überzeugen können. Mitarbeitende haben bereits genug damit zu tun, sich in neuen Teams zusammenzufinden, ständig remote und gegebenenfalls in anderen Sprachen zu kommunizieren und ihre Tasks rechtzeitig fertigzustellen.

Um im besten Fall alle Personen in eurem Unternehmen abzuholen, solltet ihr euch empathisch zeigen und selbst eingestehen, nicht fehlerfrei zu sein. Hierzu kann es durchaus hilfreich sein, sich mit einer Sparringpartnerin und einem Sparringpartner auszutauschen, bevor ihr an das gesamte Unternehmen ran tretet. Agilität und das zugrunde liegende Erfolgsversprechen fußen zu einem Großteil auf der Überzeugung, gemeinsam besser zu arbeiten als allein.

Haltet euch daher von Beginn an »First Follower«, also Menschen, die am Umbau eurer Organisation zu einem agilen Netzwerk interessiert sind und dem Prozess offen gegenüberstehen. Diese Mitstreiterinnen und Mitstreiter werden euch über den gesamten Change-Prozess hinweg eine große Hilfe sein!

Learning 3: Ein schlechter analoger Prozess ist auch ein schlechter digitaler Prozess

Um die Hürden im Prozessdesign deutlich zu machen, schauen wir uns ein Beispiel an, auf das man im ersten Moment vielleicht nicht kommt: Störungen im Betriebsablauf durch unterschiedliche Entlohnungsmodelle.

Bevor ich Agile Coach bei dotSource geworden bin, war ich Produktmanagerin in einem anderen Unternehmen. In einem früheren Projekt waren mein Team und ich uns unserer neuen Dienstleistung sicher: Kundinnen und Kunden fragten uns ständig nach weiterem Support auf diesem Gebiet, wir hatten einen zuverlässigen Drittanbieter gefunden und den Gesamtprozess in einfache Teilschritte zerlegt. Auch der Marktpreis stand fest und die zugehörige Kampagne war bereits in Arbeit. Wir waren also bestens vorbereitet, da wir den neuen Service mit unseren aktivsten Kundinnen und Kunden, sogenannten Power-Usern, wochenlang getestet haben.

Doch bereits bei der ersten Schulung mit unserem Kunden-Support-Team, das die Dienstleistung schlussendlich in ihren Kundengesprächen anbieten und erklären sollte, blickten wir in müde Gesichter. Der Mehrwert für unsere KundInnen war ihnen herzlich egal. Ihre erste Frage lautete: Wie hoch ist die Upselling-Provision?

Glücklicherweise war das Klima in diesem Fall so locker und offen, dass diese Frage direkt in der ersten Schulung gestellt wurde und wir diesen für das Produktteam »unsichtbaren« Prozessschritt und damit ein großes Prozessrisiko schnell beheben konnten. Schließlich war diese Frage entscheidend, damit das Produkt mit, den anderen vergüteten Upselling-Produkten konkurrieren konnte.

Im schlimmsten Fall würden Kundinnen und Kunden nicht richtig informiert werden, da sich die Arbeit für die Mitarbeitenden »weniger lohnt«, obwohl das geschäftliche Potenzial riesig war.

Was habe ich aus dieser Geschichte gelernt? Wenn Dein Prozess fehlerhaft ist, wird er durch die noch so moderne Technologie und gut aufbereitete Schulungsunterlagen nicht besser! Auch an diesem Beispiel zeigt sich wieder, wie wichtig es ist, möglichst früh und möglichst oft mit den betroffenen Menschen zu kommunizieren und Tools wirklich nur als Werkzeuge zu betrachten.

Learning 4: Agilität bedeutet Management von unten nach oben? Nicht ganz!

Management und Führungsebene sind die Türöffner für einen erfolgreichen Kulturwandel, für ein vernetztes Arbeiten und damit mehr Effektivität. Zahlreiche agile Management-Ansätze und Agile Gurus predigen seit Jahrzehnten, dass ohne den Vorbildeffekt durch Führungskräfte kein Wandel stattfinden kann.

Die Rechnung der Vorbildfunktion ist denkbar einfach: Wieso sollten meine Mitarbeitenden pünktlich zu Meetings erscheinen, wenn jeder weiß, dass ich mich immer um zehn Minuten verspäte?

Dieses Beispiel lässt sich auf beliebige Situationen anwenden: Wie kann mein Team lernen, sich bei Problemen gegenseitig zu unterstützen, wenn ich selbst nie meine Unterstützung anbiete und dieses Verhalten in meinem Team oder meinen Teams nicht fördere?

Während die Abteilungsleitung vor allem Projekte und Zahlen liefern muss, hat sie oder er in der agilen Organisation plötzlich Product Owner, die diese Aufgabe übernehmen. Was bleibt einer Führungskraft in der Agilität also zu tun?

Neue Aufgaben sind beispielsweise:

• die methodische und regelmäßige Priorisierung von Projekten
• die Weiterentwicklung der technischen und persönlichen Exzellenz der Teams
• der Aufbau eines besonders guten Kundenverständnisses innerhalb des eigenen Teams
• die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen
• der Aufbau leistungsbasierter Karrierepfade

Neu zu erlernende persönliche Skills sind unter anderem eine offene und aktive Kommunikation, der transparente Umgang mit Entscheidungsfindungen, Aufmerksamkeit gegenüber Gesprächspartnern und Konfliktfähigkeit.

Es empfiehlt sich gerade beim Thema »Human Skills« und Agile Leadership auf die externe Unterstützung von Agile Coaches zurückzugreifen. Im Gegensatz zu Stakeholdern im eigenen Unternehmen, haben sie eine neutrale Sichtweise und keine Hemmungen, Fehler aktiv anzusprechen.

Agiles Arbeiten: Agilität ist also irgendwie, dass sich alle gut verstehen und höflich miteinander umgehen?

Irgendwie Ja! Die meisten agilen Ansätze, damit sind beispielsweise auch New Work Methoden, gemeint, gründen darauf, dass Leistungsdruck und ein stressbehaftetes Unternehmensklima sich negativ auf die Produktivität der Mitarbeitenden auswirken. Es geht also tatsächlich oft um den Aufbau eines guten Klimas. Allerdings mit dem Wissen, dass dies für die Qualität des geschäftlichen Outputs entscheidend sein kann.

Agilität ist also in keinem Fall ein reines Well-Feeling-Thema. Selbst Meditationsangebote dienen dazu, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, in dem die Konzentrationsfähigkeit der Mitarbeiten trainiert und ihre Leistungsfähigkeit somit gesteigert wird. Agile Konzepte und der Fokus auf ökonomischen Erfolg schließen sich also in keiner Weise aus. Es gilt lediglich, die richtigen Methoden aus dem Werkzeugkoffer der Agilen Arbeit auszuwählen, um lösungsorientiert zu arbeiten. Lasst euch von unseren Agile Coaches erklären, warum Agilität also kein Pipapo, sondern eine Chance für euer Business ist.

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