Kommt man durch agiles Projektmanagement schneller und günstiger ans Ziel?

Wenn es um Projektmanagement geht, kommt man am Schlagwort »Agilität« nicht mehr vorbei. Der Blick in den Duden liefert für »agil« folgende Definition: „…von großer Beweglichkeit zeugend, regsam und wendig.“
Demnach verspricht die Lean-Philosophie, die hinter agilen Projektmanagement steht, eine flexible Arbeitsweise weg vom starren System des Wasserfall-Modells. Flexibilität, das klingt natürlich super. Dennoch verbergen sich auch einige Risiken hinter der modernen Arbeitsweise. Am Ende stellt sich die entscheidende Managementfrage: Kommt man mit Hilfe agiler Methoden schneller und günstiger zum Ziel?

Was bedeutet agiles Projektmanagement?

Um Kunden möglichst hochwertige Produkte und Dienstleistungen bieten zu können, wurde es im vergangenen Jahrzehnt nötig, schnellstmöglich auf neue Anforderungen der Nutzer zu reagieren. Aus der Erkenntnis, dass sich solche Maxime auch während der Projektphase ändern, wurde die Notwendigkeit, innerhalb des Vorhabens flexibel nachjustieren zu können. Geboren war die agile Software-Entwicklung und mit ihr das agile Projektmanagement.

Zu den Methoden gehören SCRUM, Kanban, Design-Thinking-Methoden und die Grundlagen des Lean Management. Mit ihnen soll die klassische, unflexible Softwareentwicklung aufgebrochen werden.

Außerdem wird das Gesamtprojekt in viele kleine Teilprojekte, sogenannte Epics und User-Stories, eingeteilt und schnell lösbare Teilaufgaben auf eingespielte Teams verteilt. So soll ein Arbeitsumfeld entwickelt werden, das erlaubt, flexibel, schnell und eben »agil« auf Veränderungen zu reagieren.

Es ist nicht alles Gold, was glänzt.

Die Vorteile des agilen Projektmanagements sind vielen Managern bekannt. Durch die flexible Arbeitsweise und das Erstellen von Sprints ist es möglich, die Zielstellung auch nach Beginn des Projekts nachzujustieren. So kann schnell auf veränderte oder neue Kundenwünsche eingegangen werden. Der größte Vorteil ist jedoch die Risikominimierung, denn auch Problemquellen und Ressourcenengpässe können früh identifiziert und dadurch schneller behoben werden.

Angenommen und häufig zu beobachten ist außerdem die steigende Mitarbeitermotivation auf Grund von Transparenz und klarer Verantwortung innerhalb des Projektes. Ebenfalls motivierend wirken schnelle Feedbackschleifen und flache Hierarchien. Dennoch sind die Herausforderungen nicht kleinzureden:

Erhöhter Kommunikationsaufwand

Im Gegensatz zum Wasserfall benötigt agiles Projektmanagement mehrere kleine Meetings und Besprechungen. Gerade in der Anfangsphase können hier höhere Kosten entstehen, da die neuen Methoden eingeübt werden müssen.

Nach zwei bis drei Sprints zeigen sich jedoch häufig die ersten Beschleunigungseffekte, da Koordination und Kommunikation im Projekt auf die entsprechenden Meetings verlagert werden. Als Ergebnis müssen – im Gegensatz zu vielen traditionellen Meetings –  präzise Aufgaben und Schritte inklusive Zeitlinie an konkrete Verantwortliche verteilt sein.

Variable Projektkosten

Agile Methoden garantieren kein bestimmtes Resultat. Die Ergebnisformulierung muss, auch wenn es immer wieder anders gewünscht wird, vage bleiben, um die notwendige Flexibilität und Anpassbarkeit des Projektes zu gewährleisten. Während bei klassischen Wasserfall-Modellen das Ziel haarklein ausformuliert wird, kommen im agilen Projekt-Setup im Laufe der Zeit viele Veränderungen hinzu. Projektkosten lassen sich daher schlechter kalkulieren.

Gerade Geschäftsleuten mit Hang zu harten Zahlen fällt das schwer. Der Fehler liegt jedoch häufig in der Rückrechung, heißt: Man versucht am Ende des agilen Projekts zu ermitteln, was das Ergebnis im klassischen Wasserfall-Scope gekostet hätte. Leider ist diese Rechnung irrig, denn sie setzt voraus, dass man zu Projektbeginn alle Annahmen richtig getroffen hätte. Das ist, so zeigen es klassische Projekte, aber eben nicht möglich. Hier braucht es ein agiles Mindset in der Führungsetage.

Bedarf agiler Mitarbeiter

Nicht jeder Mitarbeiter kann sich mit den neuen Methoden auf Anhieb anfreunden. Manche sogar niemals. Fehlende Hierarchie und die damit verbundene Eigenverantwortlichkeit bei den Mitarbeiten führen teilweise zu einem erhöhten Druck. Sie müssen verstehen, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Auch müssen introvertierte Mitarbeiter von heute auf morgen lernen, mehr zu kommunizieren. Die vielen kurzen Gespräche können die Belegschaft »nerven«.

Das neue Skillset der Projektorganisation benötigt Perspektivwechsel, Empathie mit dem Nutzer sowie Kunden- und Dienstleistungsverständnis. Die Mitarbeiter müssen begleitet und bei der Umsetzung der agilen Rahmenbedingungen beteiligt werden.

Daher sollten Weiterbildung und Förderung der Belegschaft im Fokus stehen, wenn man agiles Projektvorgehen ernstmeint.

Umstrukturierung im Unternehmen

Die Einführung agilen Projektmanagements ist nicht nur eine Frage von Tools und der Anpassung der Projektbeteiligten. Die gesamte Organisation muss prozessseitig überprüft werden. Es demotiviert, wenn Teams agil an Geschwindigkeit gewinnen und an kleinen Erfolgen gemessen werden, aber in der Schnittstelle zu anderen Organisationseinheiten auf die alten, bürokratischen Hürden treffen. Es erfordert eine Veränderung der Kultur und der Organisation innerhalb eines Unternehmens.

Dabei ist es wichtig, dass schon die »Spitze« des Unternehmens mit gutem Vorbild voran geht. Alte Hierarchien müssen aufgebrochen werden, Verantwortlichkeiten müssen neu verteilt werden. Dieser Prozess funktioniert nicht von heute auf morgen, sondern benötigt Zeit, Mut und Durchhaltevermögen. Gerade nach den ersten agilen Gehversuchen wünscht man sich die Routine, wenngleich sie erwartbar ineffizient ist, zurück.

Agilität ist nicht billig und schnell

» „Alle Hindernisse und Schwierigkeiten sind Stufen, auf denen wir in die Höhe steigen.“ – Friedrich Wilhelm Nietzsche «

Die beschriebenen Herausforderungen zeigen, dass agiles Projektmanagement auf den ersten Blick nicht zwingend zu einem schnelleren und günstigeren Ergebnis führt. Erwartbar sind jedoch eine steile Lernkurve innerhalb der Organisation sowie geringere Risiken und größere Transparenz.

Die Einführung agiler Methoden in einem Unternehmen muss daher selbstverständlich genau abgewogen werden. Hat man die Unterstützung der Leitungsebene und hat man die richtigen Ressourcen oder Partner im Haus, die die ersten Schritte begleiten?

Die einhellige Erfahrung zeigt, dass Fehler im Laufe der Zeit, dank Sprints, Kick-Offs, Reviews und Retrospektiven, minimiert werden können. Durch die flexible Arbeitsweise kann schnell auf Probleme und Veränderung reagiert werden. Theorie und Praxis agiler Methoden werden nie vollständig kongruent sein. Lernprozess und gelebte agile Realität sind unternehmensindividuell und folgen dem Grundsatz: »Learning by doing«.

Durch die engere Einbindung des Kunden in die gesamte Projektphase wird meistens ein Ergebnis erreicht, welches ihn am Ende maximal zufrieden stellt.

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